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第六章 组建适当的蓝海团队（第2页）

当财务人员被包括到团队中，并和其他成员一起经历整个进程时，他们就会亲自去洞悉战略转型的需要，可以看到他们参与创制的蓝海战略行动的力量。当财务人员被要求核准一项他们不甚了解的战略任务时，就会锱铢必较。因为他们和我们一样，对把钱砸陌生的创意上感觉不佳。要把财务部门变为你的同盟，你就要从一开始就为团队选取一位财务部门的代表。团队会得益于这个职能部门的分析能力和严谨精神，而财务部门会成为你投资决策过程中真正的战略伙伴，各方都在进程中学习和成长。

你需要跨部门组建团队，并要确保你挑选的每个人都直接与你要脱红入蓝的业务项目、产品或服务相关，这样项目成败就涉及他们的自身利益。这样的跨部门组合是至关重要的，它能确保每一个职能部门都有人能够亲身和真诚地证实团队开发的转型战略的可信性。在进程的每一步中，这些人会成为与其所在职能部门或组织层级的沟通渠道，他们会在第一时间把团队开发成果的第一手资料带回去。这就使得这些开发成果具备可信性，也佐证了转型进程的扎实与严谨。

让我们来对比一下前述熨斗生产商与一家企业外汇提供商的经历。在启动蓝海转型进程之前，后者认为与大银行相比，客户经理是该公司的竞争优势因素之一。客户经理自然也这么认为，这从他们在公司里高调自信、一言九鼎的姿态就能看出来。但是随着团队按部就班实施进程，却有了出乎人们意料的发现。那就是，买方对客户经理的作用嗤之以鼻，讨厌浪费时间与他们交谈。在他们眼里，客户经理就是一群炮制各种借口的人，目的是在该公司对客户的服务出了问题时，或令客户不满时，出来息事宁人。如果电汇转账一天到晚慢一拍，客户又收不到交易确认信息，或得不到足够的市场信息以对其货币支付进行合理对冲的话，要客户经理又有什么用呢。如果当初客户经理没有亲自在团队听到这样的反馈，那么他们肯定会强烈认定一切是进程的错，而团队成员是一派胡言，并认为正是他们这些客户经理让企业不同凡响的，虽然这与事实正相反。然而，由于他们就在团队之内，亲自听到客户一遍又一遍地抱怨这一点，他们就无法否认它。

更具说服力的是，这一发现让客户经理们对自身有了新的认识。的确，长久以来他们被看作是企业的超级明星。但是现在他们却看到，自己之所以成为英雄，不是因为他们给客户增添了价值，而是由于他们靠着机智的借口、道歉和安慰挽留住了本想离去的客户。于是，团队在客户经理们的支持下作出了决定，逐步取消客户经理这一职位。原来的客户经理变身为高价值大客户销售代表。由此，公司的销售团队扩充到原来的三倍，企业创收能力大大增强，成本却并未增加。

对于在不同地域分散运营的组织而言，一个老生常谈是“我们这里情况不同”。有这样一家企业，它在向全球各分部推行行动计划方面屡屡受挫。一家分公司经理这样总结总部的世界观：“别人都是蠢货，只有总部的人是天才。”难怪“蠢货们”总是不动声色地阻碍和延缓总部的行动计划，并以此为傲。将每一个关键地区分部的代表吸纳进团队，这对于改变这种状况大有帮助。人们会感到，他们的地区分部受到重视，他们也没有被当作无脑的命令执行者来对待。

对于这样的国际团队而言，最先出现的典型情况是这些来自各地区的成员会抱怨他们的地区与众不同，没有什么新的“全球”战略能在那里奏效。对此我们的推荐答案是：“如果真是这样，我们的进程会揭示这一点的。如果的确如此，那我们就要对制定和推行全球范围内蓝海转型这一目标说再见。”这样简单而清晰的一句话，对促进进程的开放性和参与感大有裨益。其后，当团队开始进程时，他们通常会发现，只要团队主持者能够在一些顾客和目标非顾客都关注的关键问题上一击得中，人们就会乐意放弃他们在地方特殊性清单上列出的大部分观点。这样，人们在进程中就能更加心悦诚服并充满**地工作。对于在运营上地域分散的跨国组织而言，类似转型进程需要组建不止一个团队。但为了清晰简便起见，我们就集中讨论单一团队的情况。

■团队成员的理想特质

我们已经讨论过团队成员应该来自哪些部门。实际上，我们把个人与他们的部门职能等同而论，把它们叫作营销部门、财务部门，把参与者也按职能划分了。现在，我们要换个方式，来谈谈这些个人本身。

人际动态是很多领导者不太重视的因素。的确，要想建立良好的人际动态关系，一开始要耗费很多时间和脑力，但是你所得到的回报也是无价的。这就是为什么当你去选择团队成员时，职位并不是最重要的因素，性格才是。你要物色的成员是那些组织中受人尊敬、具有可信度的人，这与其在组织中的地位可以重合也可以不重合。你要选择那些善于倾听的、公认的思维缜密而又愿意提出别人不愿意提的问题的人。要找那些不仅仅怀揣远大梦想，也以能干实事而著称的人。这些人自然会得到其他员工的欣赏，他们说的话别人也听得进去。这些人在组织内部会提升蓝海团队的可信度以及团队成员之间的相互尊重度。

与此同时，你也应该将一到两个爱唱反调的人收入团队。当然为了确保正能量，这样的人在团队中必须是少数。那么为什么要安排这样的人呢？一是团队里有这样一个唱反调的人，能够增加进程以及团队开发结果的可信度。这样做能够昭示你的信心，认定蓝海进程能够承受住种种质疑。它显示你打算一丝不苟地检视任何挑战现状的想法，确保各种问题考虑周全，而不会蜻蜓点水地过一遍，之后却深受其害。此外，当怀疑论者亲身经历蓝海进程，亲自看到、感受到和体验到现行的战略的确无法让市场热起来时，他们就往往会停止抱怨。而当这些人都被说服的时候，变革的势头就得到进一步增强。

早些时候，当伯尼·马库斯仍亲自执掌家得宝公司的管理运营时，一家电器照明制品二级供应商的领导者感到他的企业需要实施蓝海转型，以便从家得宝和其他主要零售商那里争取到更大的业务份额。然而，无论是论证还是提供数据，都不能说服企业内部那些爱唱反调的人，让他们相信自己的产品的确不够好。这些人声称该加强的是销售团队。

该企业领导改变了手法，他让团队中两个关键的唱反调者直接面对客户和市场。团队先是从一号客户开始，也就是伯尼·马库斯本人。伯尼直言不讳地说，这就是“我也是”型产品，而且昂贵又不可靠，简直浪费货架空间。听到伯尼这番不加掩饰的反馈，两个唱反调的人脸色铁青。不用别人再敦促，他们也知道必须制定新战略了。

还有一种情况你要有所准备。人们一方面会为被选中为团队成员而高兴，另一方面又担心这会给他们带来额外的工作负担。平均来说，成员会在项目上每星期花10%的工作时间，进程中间遇到一些关键环节时，最高工作量为每周20%～25%的工作时间。成员们几乎总是在完成日常职责的基础上来做这项工作。然而正所谓一分耕耘一分收获，幸运的是，我们可以说，收获的成果要大于耕耘的辛苦。

在进程中，团队成员提升了领导能力，获得了与各职能部门和管理层级的人员合作的经验，亲身近距离地了解市场，首次把握组织和周边环境的大局，这些对于每位成员来说，都是非常宝贵的锻炼。加入蓝海计划团队的行动，改变了成员的日常工作范畴，使他们从只注重常规事务上转为更加关注战略议题。

人们学习从未来的视角提出问题，来探讨如何创造创新性价值，哪些因素只增加成本，却不提升价值（就像那家企业外汇提供商的客户经理一样）？哪些因素会增加一点成本，却能带来价值的飞跃？哪些人是产业的非顾客，又如何将他们转化为顾客。这就改变了团队中的每个人，提升了他们对组织和对自身的价值。这些好处，你一开始就应该告诉团队成员。人们会感谢你告知他们，他们将承担的额外工作将获得超额回报，因为通过参与进程，他们获得新技能，建立团队关系网，并有可能从队友处获得有关未来发展机会的建议。

■团队领袖需是有影响力的主导人物

职业头衔并非一切。但是团队的领导者，不管是你还是你所指派的人，级别必须高于其他成员，这样便于后者接受和跟从团队领袖。一个强有力的主导性人物能对团队和组织内部的动态起到四两拨千斤的作用，有助于大面积调动组织内部人员支持蓝海计划。

团队领袖应该成为团队成员的第一联络人，把握团队进展的方向，保持士气，随时向成员通报最新进展，为企业在组织中的运作导航。这位领导者也需要预见到哪些问题会影响到团队完成任务的能力，并积极去解决它们。很多组织常常倾向于把很多工作交给助理们去处理。但是，我们强烈建议你不要这样做。原因如下，一个团队领袖如果能亲力亲为，就显示了你的行动计划是很重要的，不容小觑，也展示了你对团队成员的尊重。这样做能保持项目的热度，杜绝拖沓延迟、三心二意的现象。人们往往易于对助理们耍心眼，用“我回头告诉你”来搪塞他们，之后却几个星期没有下文。这会削弱整个进程，损耗蓝海计划的能量。

■运转不良的组织：请一位参谋

如果你的组织运转不良怎么办？例如，组织极度官僚主义？或者企业内部政治高度复杂，想干成事先得蹚过地雷阵？一些大型、老牌的组织可能就是这样的，政府机构也可能如此。在这种情况下，除了组建适当的团队并选择合适的团队领袖，你还要考虑请一位参谋。这一点对于那些长期以来以同一方式运转或者有强大机构文化的组织而言尤为重要。

一项蓝海转型计划可能会颠覆既有的产业和组织常规，其影响会波及当前的工作方式，因此，容易让那些受到影响的人心生焦虑。每当涉及人的情绪和行为时，参谋者能有一点点的先见之明而不去触动雷区，就是价值千金的。因此，你需要在进程中注意，潜在的抵触情绪是否正在酝酿之中，是否会在计划实施之时浮出水面。

一位参谋可以帮助你避开这些问题，使它们不至于变得不可收拾。这个参谋就是组织中耳听八方、深谙组织政治的人。他知道谁是重要人物，谁是关键阻碍，谁又最渴望变革，可以成为你的强力支持者。作为受人尊重的知情人，他（或她）能够给团队提出建议，保护团队避开恶意批评，并施展身手，从那些原本可能积极阻挠或消极反对行动计划的人那里获得支持。这一角色的最佳候选人就是一个组织中具有高度影响力的人。他平时对进程保持低调的支持态度，而在需要时，也愿意亲自出力去移除团队可能遇到的障碍。

现在，你的计划范围已定，团队也成功组建，是时候迈向进程的第二步了。在这一步，我们将讨论如何清晰地把握产业当前状况，如何协调团队成员，并以自然的方式唤醒团队成员及整个组织，让人们认识到实施蓝海转型的必要性。