魔蝎小说

第二章 创新意识 不创新才是最大的风险2（第2页）

所以华为觉得不管是通过许可方式获得的技术，还是通过自己开发获得技术，或者通过并购获得的技术，关键看你这个东西是否有竞争力，是否能得到客户的接受，核心问题在于商业上的整合能力，而不在乎是否是百分之百的自主创新。

管理智慧：

要以开放心态看待和整合业界的各种资源，站在巨人的肩膀上前进，立足不断自主创新的同时，不断整合已有的创新成果。整合资源带来的市场成功有时要比自身创新更重要。

6。创新坚持以客户需求为导向

一个企业能够满足客户的小需求，它将是一个可以生存的企业，如果能够满足客户的核心需求，那么就可以迎来快速的发展。如果能够满足客户的杀手级隐性核心需求，那么，就有可能成为一家优秀的公司，甚至成为一家伟大的公司。

所谓“杀手级”是借用了IT行业“杀手级应用”的提法，当客户遇到这个杀手级的产品或服务以后，感觉很受震动、很受震撼，就愿意买单了，这就叫“杀手级应用”。

那么，什么是“隐性需求”呢？有人总结了四类“隐性需求”：第一类就是客户无法清晰表达的需求；第二类是客户无法公开表述的需求，有时我们也把这类需求称之为“客户的难言之隐”式需求；第三类需求是指竞争对手尚未发现的客户需求；第四类需求是指尚未被行业所满足或者尚未被行业实现的需求，这类需求往往在行业内众人皆知，但是没有企业能够满足。

宝洁公司进入中国的第一个主打产品是“海飞丝”，“海飞丝”的主打诉求是“去头屑”，那么去头屑功能的目的是什么？让我们建立自信。

如果你没有头屑，“飘柔”就来了。“柔顺，众人皆知的秘密”，洗头发不是目的，洗发是为了使我们更加美丽、更加漂亮。

女性顾客头发长，未必见识少，但通常都会“分叉”，这时候“潘婷”就来了，修复分叉。修复分叉不是目的，目的是为了让你感觉到头发有营养了，自己健康了。

你可能会说我没头屑，头发又柔顺，还不分叉，宝洁拿我没办法了吧。这时候“沙宣”来了，让你时尚领先。所以，宝洁公司的产品总有一款适合你，每款都刀刀见血，直指用户的渴望。

女性顾客是洗发水的核心顾客群，相较女性，男性的头发较少，洗发水用量较少，市场销量不够大，因此，抓住女性顾客对洗发水公司就很重要了。

但是女性头发长，洗起来其实很累、很麻烦，如果她认为洗头发就是洗头发，大概洗头发的周期会比较长，不到忍无可忍，脏得不行，痒得不行时不会去洗。

这时，“飘柔”要告诉你是为了柔顺，“潘婷”是为了让你营养，“沙宣”告诉你要时尚，你的目的不是为了洗干净头发，洗发的目的是为了美丽、自信、健康、时尚，那么，你就会很勤快地洗头发，而且越洗越高兴，越洗越觉得自己会漂亮。

当宝洁抓住了消费者的“心智”，它就成功占领了市场。谁满足了客户的杀手级隐性需求，谁就更有机会占领市场、领先市场。

华为能够从一家小公司成长为让全球客户信赖的大企业和行业领导者，必须承认，20多年不间断的、大量的贴近客户的创新是一个重要因素。

有一位华为老员工估计，20多年华为面向客户需求这样的产品创新有数千个。正是由于华为跟客户不断、频繁的沟通，正是由于西方公司店大欺客，构成了华为和竞争对手的重大区别与20多年彼消此长的分野。

在1998年出台的《华为基本法》第一条中，这样规定：华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。

华为要成为世界级领先企业，其依托的是通过华为的艰苦奋斗，不断为客户创造更大的价值，与客户一同成功。

在2005年的一次讲话中，任正非再次重申：十年以前，华为就提出：华为的追求是实现客户的梦想。历史证明，这已成为华为人共同的使命。

以客户需求为导向，保护客户的投资，降低客户的CAPEX和OPEX，提高了客户的竞争力和赢利能力。至今全球有超过1。5亿电话用户采用华为的设备。

我们看到，正是由于华为的存在，丰富了人们的沟通和生活。今天，华为形成了无线、固定网络、业务软件、传输、数据、终端等完善的产品及解决方案，给客户提供端到端的解决方案及服务。全球有700多个运营商选择华为作为合作伙伴，华为和客户将共同面对未来的需求和挑战。

电信运营商是华为的主要客户，因此任正非将“聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值”作为华为的使命，以获得客户的信赖和认可。

而在此基础上，任正非希望通过华为的努力，为人们的沟通创造更多更便利的条件。将华为的企业使命提升到一个更高的高度，也就是华为的企业愿景。

近些年，任正非时刻警醒着华为人，在加强管理改进的同时，一定要从客户的最终需求做起，而不是不顾客户意愿一味地强调技术创新。

创新都是企业发展的核心和灵魂。创新是企业发展的不竭动力，是企业发展的核心所在。但是，如果一味地追求创新，一味地追求管理上的进步，那么，只会给企业的发展注入更多的阻力。

一些企业为了加强管理的改进，为了追求更多创新成果，也就忽视了许多实质性地要求，比如，视顾客的要求于不顾，视发展的效率于身后等等。当然，这些盲目追求创新的行为是极为不可取的，它不仅不能有效地带来更多发展，反而还会阻碍企业的成长。

摩托罗拉可以说是最具创新精神的公司之一。摩托罗拉的创始人老高尔文和他的儿子小高尔文，多年前提出的企业愿景是，摩托罗拉是一家不以赚钱为目的的公司，实现顾客梦想代表着摩托罗拉的企业使命。

然而，在20世纪末、21世纪初的IT与资本时代，摩托罗拉走向技术崇拜，无视客户需求，盲目投资50亿美金搞所谓“高大上”的“铱星计划”，让光纤的发明摧毁了，灾难从此降临。由于重大的技术投资失败，资本市场用脚投票，加速了摩托罗拉的崩溃。摩托罗拉已经成了一个“被忘却的伟大的符号”。

华为，也曾经是一家技术导向型的公司。华为早期10年可以称作星光灿烂的10年。那些星光灿烂的技术英雄们，给华为贡献了初期“活下去”的极其重要的产品，比如C&C08万门程控交换机等，使得华为终于有了进入通信技术行业的“入场券”和在中国市场上参与竞争的杀手锏。

但技术导向背景下的个人英雄主义，也浪费了公司很多钱，这不是由于他们个人的错误，而是当时华为的创新战略是摸着石头过河的，带有很大的盲目性和随意性，依靠一帮“天才人物”的智慧火花，进行拍脑袋式的研发决策，缺乏方向感。

任正非对曾经主管研发的徐直军说，你浪费了公司几百亿。徐直军笑着回应，我承认浪费了，但又贡献了几个千亿呢。任正非由此说，由于我们过去浪费了1000亿，积累了很多的人才、经验，包括给西方公司交咨询费接近300亿人民币，以15年左右时间打造了一个以客户需求为导向，前端是客户，末端也是客户的端到端的流程。这才从根本上改变了华为技术导向型的公司价值观和研发战略。

华为投入了世界上最大的力量进行创新，但华为反对盲目的创新，反对为创新而创新，华为推动的是有价值的创新。

20年前，任正非就讲，你们要做工程师商人。IBM在流程方面所建立的一套流程，验证和固化了这一导向。几年前，徐直军很自信地说，过去管3000人研发队伍，我们都觉得要失控了，现在7万多人我们管得好好的，你再给我7万人，我们照样可以管的很好。

什么原因？基于端到端这样一个研发流程，使得整个研发建立在理性决策的基础上，建立在市场需求——显性的客户需求与隐性的客户需求之上。失误率降低了很多，成本浪费大大减少，组织对个人的依赖也降低了。