魔蝎小说

第六章 华为理念唯有文化才会生生不息（第5页）

所以，要想真正形成企业的狼性文化，就必须营造出公司的危机感，提出富有激励性和鼓舞性的目标，为狼性文化获得合理性和合法性。

如百度等公司没有面临生存的危机，也没有提出富有前瞻性、挑战性的高远目标，所以百度新设立的某些富有狼性精神的制度性约束在员工群体中并没有得到响应，反而遭到了强烈的抵制。因为员工没有感觉到狼性文化的必要性和必须性。

另外，要想打造狼性精神，还要建立起良好的价值创造平台、完善工作支持体系和价值分享机制。

对于员工来说，企业是个人财富积累和自我价值实现的平台，而只有看到了这些“猎物”，员工才会显露出狼性精神，竭尽全力追逐目标。

而企业也必须不断完善企业价值创造平台，为员工的价值创造提供相应的条件和资源；要打造公平而富有激励性的价值共享机制，使员工可以预期到胜利的果实、成功的喜悦和自己的光辉，从而激发出更多的自豪感、上进心和奋发前进的热忱。目前很多企业采用股权和期权的鼓励方式，将员工利益与公司利润捆绑，并富有成效。

华为之所以成为中国民营企业的标杆，不仅仅因为它用10年时间将资产扩张了1000倍，不仅仅因为它在技术上从模仿到跟进又到领先，而是华为背后的任正非，他用穿透企业纷繁复杂表象的深邃的思想力指明了华为的方向。

毛泽东早就说过：“任何过程如果有多数矛盾存在的话，其中必定有一种是主要的，起着领导的、决定的作用，其他则处于次要和服从的地位。因此，研究任何过程，如果是存在着两个以上矛盾的复杂过程的话，就要用全力去找出它的主要矛盾。抓住了这个主要矛盾，一切问题就迎刃而解了。”

这种理论同样适用于企业管理中，在企业发展战略体系中，每一项战略在企业发展中所起的作用是不同的，有主有次，其中，必定有一项核心战略，它是为解决企业主要矛盾而制订的战略，它统帅着其他战略，其他战略保证着核心战略的实现。

核心战略是纲，纲举目张。在企业的发展过程中，主要矛盾会发生变化，企业的核心战略也要随时变革，华为准确的把握住了战略转折的关键点。

任正非于1988年创立了华为公司，最初的业务是倒买倒卖，当时有很大的赢利空间，但两年后，任正非放弃舒舒服服赚钱的生意，决定自己搞研发。1990年，几十个年轻人跟随着任正非来到南山一个破旧的厂房中，开始了他们的创业之路。

华为的核心战略包括三方面：一是为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力。任正非指出，华为的生存本身是靠满足客户需求，提供客户所需的产品和服务并获得合理的回报来支撑；员工是要给工资的，股东是要给回报的，天底下唯一给华为钱的，只有客户。二是质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和盈利能力，是华为生存的根本。三是持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。

1998年，华为公司和AIS合作时，当时的AIS还是泰国一家小移动运营商。基于核心战略对客户服务的要求，华为公司快速响应AIS的需求，并提供质量好、服务好的产品和解决方案，使AIS一跃成为泰国最大的运营商，并成为泰国股市市值最大的公司。

1999年6月，AIS推出了预付费业务。华为公司为AIS提供产品、解决方案及服务，先后8次对设备进行建设和扩容，帮助AIS把竞争对手DTAC远远地甩在了后面。

华为专门为AIS开发的高达80项的业务特性（AIS在发展过程的新需求），有效地提升了ARPU值，提高了盈利能力和竞争力。华为“为客户服务”的理念赢得了很多客户的忠诚，成为了它无以替代的资源。

通讯行业的一个本质规律是，谁掌握了核心技术，谁就掌握了市场竞争的战略高地。唯有立于核心技术这个战略高地，才可以势不可挡。

华为每年的投入为其销售额的10%，但华为的实际投入远远高于10%，几乎所有能用于研发的钱，都被华为义无反顾地用于技术攻关、科研。而且，任正非还逼着技术研发部门花钱，你没有把钱花出去，就是你的工作不到位，研发的项目开发得不够深入和广泛。

也正因为这些，华为才可以从一开始生产技术含量较低的交换机小厂，发展到现在以生产路由器等高技术含量高的网络设备、光通信、数据产品的综合性电信设备提供商。

在坚持核心技术的路上，华为走过的每一步都“鲜血淋漓”。在20世纪90年代末期，华为在中国打败了曾经独步中国的思科，在接入服务器市场上取得了60%以上的市场份额。

当时，思科CEO钱伯斯首先伸出了“橄榄枝”，希望与华为在路由器产品方面进行合作，条件是将中国市场中低端产品的生产制造交给华为，而华为放弃在高端产品上的研发，但这种让华为成为思科在中国的代工基地的条件，被任正非断然拒绝了。

2003年，思科对华为进行了一次突然袭击，由于华为在北美市场的强势进攻，感觉到威胁的思科通过知识产权诉讼的手段，对华为开始了一次“手术刀式的攻击”。

这次打击是华为在国际化征程上遭遇的最大挑战之一，因为如果华为被判定败诉，其合法地位将会被彻底颠覆，华为多年呕心沥血的国际市场拓展也就变成了无用功。这次诉讼以双方和解的结局而告终。

2005年12月，曾经对华为使出“杀招”的钱伯斯悄然来访华为，任正非对这位怒目相视多年的“宿敌”进行了最高规格的接待。华为以自己的核心技术得到了通信业权威的认可，华为以核心实力确定了自己在通信行业的核心地位。

华为的崛起让任正非的影响力越来越被世界所认可。2005年，美国《时代》周刊发表了一年一度的“世界最有影响力的100人”名单，任正非与当红明星章子怡成为唯一入选的两个中国人。

其他入选的IT界名人包括微软主席比尔·盖茨，苹果电脑CEO史蒂夫·乔布斯，Google联合创始人拉里·佩奇和谢尔盖·布林等。华为凭借其核心实力已经一脚踏入了“世界巨人俱乐部”。

管理智慧：

狼遵循强者上弱者下的领导机制，实力是最有说服力的语言。虽然他们不是上帝的宠儿，没有狮子的雄体利爪，也没有豹子的敏捷与快速，但他们用狼的耐心，狼的勇敢，狼的顽强，狼的智慧，狼的心态锤炼着强者的姿态。

7。反对富裕起来后的道德滑坡

有人说，选择了华为，就等于选择了高薪。这话并非空穴来风。从整体上看，深圳是全国工资水平最高的地区之一，而华为公司的人均工资要大大高于深圳市的人均工资。

作为一家高新技术公司，华为的人均工资又明显高于同行业公司的人均工资，甚至在整个IT界，其工资也是很靠前的。

另外，在《华为公司基本法》里，也有明确规定公司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段，员工的人均年收入高于区域行业相应的最高水平。这些事实都在表明，华为员工的物质水平是不错的。

作为一名优秀的企业家，任正非当然能够做到“奖惩分明”，他更不会忘记曾为华为的发展而奉献自己、牺牲自己的老员工们。

当华为的效益有所好转之后，任正非马上给予他们很大的物质补偿。他说：我们是会富裕起来的，生活、工作环境都会逐渐有较大改善。

我们要从管理上要效益，从管理效益中改善待遇。我们不断推行严格、科学、有技的管理，要逐步减少加班，使员工的身体健康得到保障。有健康的身体，才有利于思想上艰苦奋斗。

我们要对早期参加工作，消磨了健康的员工，有卓越贡献而损害了健康的员工，对担子过重而健康不佳的高中级干部提供好的疗养条件，使他们恢复健康。

百年树人，不能因一时的干旱，毁坏了我们宝贵的中坚力量。我们已走出了困境，我们有条件帮助历史功臣，我们永远不会忘记他们的功勋。

军人出身的任正非当然知道“生于忧患，死于安乐”的道理。历史上许多朝代、英雄的消亡都是后天的安逸生活所致，在太平时代，忘记了忧患，忘记了危机，最终泯灭于历史中。

为此，任正非坚持在提高员工物质生括的同时，还注重精神文明建设，极力反对富裕起来以后的道德滑坡。他说：我们会不断地改善物质条件，但艰苦奋斗的工作作风不可忘记，忘记过去就意味着背叛。

我们永远强调在思想上艰苦奋斗。思想上艰苦奋斗与身体上艰苦奋斗的不同点在于：思想上艰苦奋斗是勤于动脑，身体上艰苦奋斗只是手脚勤快。我们要提拔重用那些认同我们的价值观，又能产生效益的干部。

任正非认为，华为不能因为企业生存了下来，经济状况得到了改善，就一劳永逸，躺在功劳簿上一味地追求享受。华为人还要致力于精神文明建设，把公司的命运和祖国的命运联系起来，还需要承担更多的社会责任。