魔蝎小说

第三章 人才培养 走下去需要更多的新鲜血液1（第3页）

华为还在海外设立了28个培训中心，为当地培养技术人员，并大力推行员工的本地化。截至2006年9月，华为海外员工的本地化比例超过了60%。

华为是中国企业多年来研发投入比例最高的企业。以2005年为例，当年的研发投入超过60亿元，占销售额的13%，比一般国际大企业的8%—12%还要高。

目前，15万多名员工中48%从事研发工作。在2006年底，华为已累计申请专利超过19000件，连续数年成为中国申请专利最多的单位。

作为一家全球领先的企业，华为公司以不断创新的精神，创造出令世人惊叹的成绩。随着华为公司国际化战略的纵深发展，对于人才培养提出了新的要求。

在人力资源管理上，华为从1997年开始就与HayGroup（合益集团）合作进行人力资源管理变革，并在Hay公司的帮助下，华为建立了职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系及员工素质模型。

在此基础上，华为对员工的选、育、用、留原则和对干部的选拔、培养、任用、考核原则。正是基于这种与国际接轨的人力资源管理变革，使华为公司在人才培养方式上与国际接轨。

管理智慧：

不创新是华为最大的风险。因此，华为始终坚持走自主研发的道路，并确定专注于通信核心网络技术的研究与开发。

3。向优秀员工倾斜

华为是中国最早将人才作为战略性资源的企业，其人力资源管理体系更是华为26年来持续发展的动力和关键。华为总裁任正非用“狼狈组织”“少将连长”等词汇诠释华为在员工激励、组织建设、干部管理等方面的管理智慧，道出了华为人力资源管理的核心。

任正非说：“有成效的奋斗者是公司事业的中坚，是我们前进路上的火车头、千里马。我们要让火车头、千里马跑起来，促进对后面队伍的影响；我们要使公司15万优秀员工组成的队伍生机勃勃，英姿焕发，你追我赶。”

“给火车头加满油”意喻：要按价值贡献，拉升人才之间的差距，让列车做功更多、跑得更快。不能按管辖面来评价人才的待遇体系，一定要按贡献和责任结果，以及他们在此基础上的奋斗精神。

这充分体现了华为公司的价值评价和价值分配的导向，向优秀的奋斗者倾斜，给火车头加满油，让千里马跑起来，让奋斗者分享胜利的果实，让惰怠者感受到末位淘汰的压力。

任正非把华为公司里一些“歪才”“怪才”比喻成“歪瓜裂枣”，即那些绩效不错，但在某些方面不遵从公司规章的人，尤其是一些技术专家，都有着特别的个性和习惯。

歪瓜是指长得不圆的西瓜，裂枣表面平滑但有裂痕的大枣；但实际意义是歪瓜裂枣虽外表丑陋，但它们反而比正常的西瓜和枣甜。

任正非说：公司要宽容“歪瓜裂枣”的奇思异想，以前一说歪瓜裂枣，就把“裂”写成劣等的“劣”。你们搞错了，枣是裂的最甜，瓜是歪的最甜，他们虽然不被大家看好，但我们从战略眼光上看好这些人。

今天我们重新看王国维、李鸿章，实际上他们就是历史的歪瓜裂枣。我们要理解这些“歪瓜裂枣”，并支持他们，他们可能超前了时代，令人不可理解。你怎么知道他们就不是这个时代的梵高，这个时代的贝多芬，未来的谷歌？”

如何合理的评价这些人，让这些“歪瓜裂枣”真正发挥自己的价值并获得与其贡献相符合的回报？华为《管理优化》中提出：“作为管理者，要在公司价值观和导向的指引下，基于政策和制度实事求是地去评价一个人，而不能僵化的去执行公司的规章制度。在价值分配方面要敢于为有缺点的奋斗者说话，要抓住贡献这个主要矛盾，不求全责备。”

在任正非近年的不少讲话中，多次提到“少将连长”这个词，他说：“少将有两种，一是少将同志当了连长，二是连长配了个少将衔。”

华为出现“少将连长”可能至少有两个途径：第一，是高级干部下到基层一线，当基层主管，带小团队冲锋陷阵，充当尖兵；或者如同重装旅，作为资源池，到一线协调指挥重大项目、建立高层客户关系、建设商业生态环境，充分发挥老干部的优势。

第二，“连长配了个少将衔”，就是提高一线人员的级别，一线基层主管、骨干因为优秀而被破格提拔，职级、待遇等等达到了很高的水准，这样，就会引导优秀人才到一线、长期奋斗在一线，逐渐筛选出优质资源直接服务客户，从而创造更大的价值。

自华为创办以来，从来都不在报酬与待遇上斤斤计较，而是坚定不移地向优秀的员工倾斜。在工资分配上，华为也是实行基本能力之上的职能工资制；华为的奖金分配也与部门与个人的绩效改进挂钩。

而且其安全退休金等福利的分配也是通过工作态度的考证结果进行分配的；并且华为为员工购买的医疗保险也是按照贡献的大小，对高级管理与资深专业人员与一般员工实行差别待遇的。

因此，华为内部的一些高级管理与资深专业人员除了享受医疗保险之外，还享受诸多分行待遇。华为在坚决推行基层执行操作岗位，实行定岗、定员、定责、定酬，以责任与服务作为评价依据的待遇系统，而且还以绩效目标改进作为晋升的依据。

华为在报酬与待遇上坚定不移地向优秀员工倾斜。工资分配实行基于能力之上的职能工资制；奖金的分配与部门和个人的绩效改进挂钩；安全退休金等福利的分配，依据工作态度的考评结果；医疗保险按贡献大小，对高级管理和资深专业人员与一般员工实行差别待遇，高级管理和资深专业人员除享受医疗保险外，还享受诸多健康待遇。

在华为，职位不单单是权力的象征，而且也是收入的象征。如荣誉奖，华为把职权和货币收入捆绑在一起。得到一个比较高的位置，从这个位置上获得的收入是起源收入的若干倍。

另外职权的激励在华为是非常重要的，为华为留住人才起到了非常大的作用。通过一定的职位给一部分员工提供晋升的机会，从而使员工有更强烈的进取心。更有就是增加员工工作的满意程度，获得员工的认同感与忠诚度。

在华为，良好的氛围是华为宝贵的财富。其实在良好的氛围中工作，本身就是一种奖励，有员工就表示，这种满意感，也正是华为吸引他们的最大的原因。

在通常的观念中，工作被看成是谋生的手段，是为了索取报酬而必须付出的代价，工作和生活在内容上、时间上都有明确的分界线，在8小时之内，员工认为自己“卖”给了公司，8小时以外则是自己的时间。

华为员工正在改变这种观念，努力让大家把公司当成是一个大家庭，把大家的工作是为了共同的事业。在8小时之外，公司也对员工关怀备至，常组织多种多样的活动丰富员工的生活，使员工把从中获得良好的心情和精力带入到工作中来。

公司还采取灵活多变的方式来增加工作的趣味性，例如，会选择高级的度假酒店来召开会议，这时与其说员工是在工作，还不如说他们是在享受。

又如，华为给予工作小组一定的活动经费，鼓励他们下班后走出公司去共同活动，而不是各回各家，他们聚集在一起可以进行打球、聚餐等多种多样的活动。

其实，华为此时己把工作的含义扩充，即工作可以是享受，也是生活的一部分。其实当我们利用的是员工的知识和智力时，由于员工无论是在公司内还是外，思想上有一定的延续型，工作和非工作的界限可以被模糊。华为的种种做法是聪明的，也有效地增加了员工工作的满意度。