魔蝎小说

第一章 危机意识 居安思危为过冬准备好棉袄1（第4页）

华为的销售额年年大幅度增长，新员工不断加入，企业不断扩大，外界很多人都认为，这是华为最好的时光。

在任正非眼中，没有什么最好的时光，他总能时刻清醒地看到未来有什么危机，并积极采取防范措施。

虽然华为在2006年取得了很好的销售业绩，但任正非却道“电信业正在变穷”，他看到全球电信设备市场业绩虽然保持增长，但电信设备的价格却呈快速下降的趋势。

从2004年到2005年，G**-BSS和CDMA-BSS的用户价格平均下滑了44%，宽带接入的下滑速度虽然没有电信设备的快，但也平均每年下降29%，这样的价格，让运营商的日子很难过。

“自创立那天起，我们历经千辛万苦，一点一点地争取到订单和农村市场；另外，我们把收入都拿出来投入到研究开发上。当时我们与世界电信巨头的规模相差200倍之多。通过一点一滴锲而不舍的艰苦努力，我们用了十余年时间，终于在2005年，销售收入首次突破50亿美元，但与通信巨头的差距仍有好几倍。最近不到一年时间里，业界几次大兼并：爱立信兼并马可尼，阿尔卡特与朗讯合并、诺基亚与西门子合并，一下子使已经缩小的差距又陡然拉大了。我们刚指望获得一些喘息，直一直腰板，拍打拍打身上的泥土，没想到又要开始更加漫长的艰苦跋涉……”任正非在《天道酬勤》中这样写道。

任正非警告华为的员工，不要沉溺在眼前的盈利和短暂的发展中，要将目光放长远，他说道：“10年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感，也许这样才存活了10年。”

这种危机感的存在，令任正非总是能看得更长远。及时发现企业发展中的缺陷和不足，所以他也总是能够领先别人一步。

《左传》中说道：“居安思危，思则有备，有备无患。”在现如今越来越激烈的市场竞争中，优胜劣汰是所有企业的游戏规则，企业想要立于不败之地，管理者一定要有危机意识，能够居安思危。

很多企业在发展壮大之后，就认为自己在行业中能够长足发展，缺乏了对竞争环境变化的意识，危机来了也没有发觉，最后发展的动力被削弱。

任正非能够在华为的春天中看到华为即将要迎来的冬天，他始终处于警觉状态，不会丧失危机意识，任正非认为华为人应该有“每天继续改进”的欲望，每个部门的人都要不断完善自己，看到市场发展的潜力，要不断学习，不要认为自己现在的成就就可以令自己安享一辈子了。

任正非笃定地认为，成功只是过去的阶段性胜利，不能说明一切，在思想中要永远保持艰苦奋斗的思想传统，才能在更远的未来获得更大的成功。

可以说，任正非寻找可以预防危机、化解危机的良方的旅程是没有止境的。在2001年，他又一次踏上了寻访日本企业如何平稳“过冬”的奥妙的旅程。

华为经历了十年高速发展，能不能长期持续发展，会不会遭遇低增长，甚至是长时间的低增长；企业的结构与管理上存在什么问题；员工在和平时期快速晋升，能否经受得起冬天的严寒；快速发展中的现金流会不会中断，如在江河凝固时，有涓涓细流，不致使企业处于完全停滞……这些都是企业领导人应预先研究的。

华为总会有冬天，准备好棉衣，比不准备好。我们该如何应对华为的冬天？这就是任正非在日本时时思索和讨论的话题。

“二战”后的日本曾经历了长达30年的持续高速增长，并在20世纪70年代发展成为全球经济大国。但是从20世纪80年代开始，日本经济增长速度明显减缓，从20世纪70年代的10%以上的年均增长率下降到了4%，进入20世纪90年代之后，日本经济增长率更是降到了不足2%，从此日本经济进入了被美国的日本经济专家卡茨称之为的“迷惘的十年”。

对于日本经济的十年沉沦，任正非这样分析：

日本企业面临的三种过剩，沉重地压在企业的头上，使之调整困难。这三种过剩是雇佣过剩、设备过剩和债务过剩。这三种过剩的调整，涉及机构改革、结构及产业重组，向发展知识创新产业过渡，以及培养核心经营能力和向速度经营的转变。过去的日本企业体制，束缚了这种转变，使之困难重重。

随着日本企业长时间不吸收新员工，员工平均年龄逐步增大，人才结构由宝塔形转向纺锤形，优秀的人才少，新生力量少，年龄大的一般员工多，使企业缺少活力，而且工资成本较高。由于人才的流动减弱，职位相对凝固，使创新明显不足。

日本企业的内部改革滞后，国内企业竞争不激烈，企业内部员工也缺少必要的竞争。促使企业改革的内因、外因，并没有因为经济不景气而凸显。日本企业完全靠自身力量实行较大的改革，十分困难。

如前所述，日本是一个治安很好、生活很舒适、稳定的国家，尽管八年未涨工资，但并未足以威胁消费，人们比较安于现状的生活，日本人连留学都很少出去。这种安定，也不利于迫使企业痛下决心进行改革。

尽管他们已废除了年功序列制、终身雇佣制，加强了绩效考核，日本企业现在内部也开始进行改组，重新划分结构，从一个大公司什么都干，逐步收缩到几大领域，然后这几大领域财务独立，共同品牌，使核算目标清晰化等，但观念和文化的惯性使这种变革的努力见效不大。

经过苦苦挣扎之后，日本企业开始意识到，这种种困难汇总起来，其实就是一个问题，即他们正在面临的最大的困难在于没有核心竞争力，而不是什么业务可以做，什么业务不可以做。

与此同时，日本也对教育实施了改革，改变过去的平均教育法，采取因材施教的分类教育政策，开发人的潜能，提高年轻人的创造力。

改革社会保障制度，引进美国的社会保障制度。加强IT建设，以信息化带动工业化。为企业的进一步发展打下基础。

任正非此次的访问，正是日本经济的复苏时期，但尚未完全恢复。不过，日本社会治安之好，街道之整洁，人民之乐观、敬业，让任正非感受颇深，他相信：日本一旦重新起飞，这样的基础一定使其一飞冲天。

然而，任正非思考的是：华为若连续遭遇两个冬天，也像一些日本企业一样几年不涨工资，华为人是否还会平静，沉着应对，克服困难，期盼春天？

任正非由此想到，如果华为的增长速度大幅减慢，日本企业的三种过剩（雇佣过剩、设备过剩和债务过剩）都将在华为出现。没有及早地认识和充分的思想准备，就会陷于被动。

因此，任正非在《北国之春》中着重提出，如果华为也遇到日本企业所遭遇的这一切，该怎么办？他这样写道：

只要我们不断地发现问题，不断地探索，不断地自我批判，不断地建设与改进，总会有出路的。就如松下电工昭示的救冰海沉船的唯有本企业员工一样，能救华为的，也只有华为自己的员工。从来就没有什么救世主，也没有神仙或皇帝，要创造美好的明天，全靠我们自己。

冬天总会过去，春天一定会来到。我们趁着冬天，养精蓄锐，加强内部的改造，我们和日本企业一道，度过这严冬。我们定会迎来残雪消融，溪流淙淙，华为的春天也一定会来临。与当年美国之行有所不同的就是，此次任正非要寻找的，是如何引领华为人面对挫折与困境，以及为了安然度过冬天所必需的精神和信念。

管理者应该为员工准备好过冬的棉衣，这样在“冬天”袭来时，员工才不会措手不及，任正非认为企业的发展不会是一帆风顺的，在不同的阶段会有不同的考验，管理者要提升自己的危机意识，这样才能在考验来临时，及时应对。

不论企业发展得有多大，也不论企业发展了多少年，管理者要清醒地认识，生存是非常重要的事情，为了企业能够生存下去，管理者必须时时打起精神来。

任正非认为每个管理者要不断挑战自己，少一些抱怨，多一些分担，和公司一起奋斗，而不是逃避责任，不敢担当。

成功只是过去的阶段性胜利，不能说明一切，在思想中要永远保持艰苦奋斗的思想传统，才能在更远的未来获得更大的成功。