魔蝎小说

第一章 危机意识 居安思危为过冬准备好棉袄2（第2页）

华为组织结构的不均衡，是低效率的运作结构。就像一只桶装水多少取决于短的那块木板一样，不均衡的地方就是流程的瓶颈。例如，我们公司初创时期饥寒交迫，等米下锅。

初期十分重视研发、营销以快速适应市场的做法是正确的。活不下去，哪儿来的科学管理。但是，随着创业初期的过去，这种偏向并没有向科学合理转变，因为晋升到高层的干部多是来自研发、营销的干部，他们在处理问题、价值评价时，有不自觉的习惯倾向，以使强的部门更强、弱的部门更弱，形成瓶颈。

有时一些高层干部指责计划与预算不准确，成本核算与控制没有进入项目，会计账目的分产品、分层、分区域、分项目的核算做得不好，现金流还达不到先进水平……”

但如果我们的价值评价体系不能使公司的组织均衡的话，这些部门缺乏优秀干部，就更不能实现同步的进步。它不进步，你自己进步，整个报表会好？天知道。这种偏废不改变，华为的进步就是空话。

意识到企业管理中存在的问题，就要不断努力弥补，任正非不断学习各种先进的管理经验，坚持推行均衡发展的管理思想，通过不断增强企业能力，加强了企业在外部的竞争力。

优秀的管理者一定要总结错误，发现自己与别人的距离。人无完人，没有一个管理者是足够优秀的，都会有做得不到位的地方，这个时候，就需要管理者调整状态、总结经验了。

从1992年开始，任正非开始频繁出国访问，他前后多次到过美国、日本、俄罗斯、德国、法国等国家。他去过美国的波士顿、纽约、费城、达拉斯、拉斯维加斯、圣克拉拉（位于硅谷）、洛杉矶等城市，还参观了国际电脑展，考察了TI（德州仪器）、NS（国家半导体）等知名企业。

丰田是世界十大汽车工业公司之一。丰田之所以能够做到这么好的成绩，其中一个重要的因素就是丰田的管理者一直懂得自我反思，能看清自己企业与别的企业之间的距离，然后思考战略改进。

在丰田汽车生产中心，管理者给了工人一个权利，就是发现问题“拉灯”的权利，这样做能够随时提醒产品存在潜在的问题。如果不能及时解决这些潜在的问题，丰田就会停止整条生产线。丰田的管理者将发现问题的权利赋予到了每一个工人身上，每个丰田的成员都可能成为问题的发现者。

在每个成员的监管下，丰田自然会及时发现错误，并及时改进，这就是丰田越做越强大的原因。很多企业的管理者认为自己的企业就是业内数一数二的，足够厉害，可以高枕无忧了。但其实竞争每天都存在，一日的松懈，就会造成日后无法追赶的差距。

伴随着华为走向海外市场，任正非接触到的外国企业也越来越多，而华为与这些企业之间的巨大的差距也让任正非感到了强大的压力和危机。

1994—1995年，任正非先后访问了阿尔卡特设在法国北部的工厂，以及德国西门子公司，他们先进的生产技术水平和员工的敬业精神，使任正非受到了很大的触动。由此，他提出了对华为明天的憧憬，即“阿尔卡特的今天就应该是我们的明天”，并希望华为人也能有德国人那种耐心和细致。

这一时期，华为在国内市场上大踏步前进，开始投入商用的dC08机在国内迅速打开市场，成为了中国广大农村通信市场的主流设备之一。

1995年，华为北京研究所决定负责数据通信业务，逐步形成了“技术华为”的经营战略。可以说华为当时在国内的发展势头大好。然而对于任正非来说，他在周游世界的过程中清楚地看到华为与国际竞争对手的巨大差距，所以华为在国内取得的这些成就自然并不能让他感到欣喜。

1996年6月，在一次庆功大会上，任正非作了讲话，他要求华为人在庆祝胜利的同时也认清自己的实力，找出差距，完善公司管理。他的讲话后来被收录在一篇名为《再论反骄破满，在思想上艰苦奋斗》的文章里。任正非这样说道：

当前，我们就要认真地总结经验、教训，及时地修正，不断地完善我们的管理。当我们发展处于上坡阶段时，要冷静正确地看自己，多找找自己与世界的差距。

我们的竞争伙伴04机、大唐、中兴都有十分明显的进步。04机市场的覆盖面比我们大，中央对他们也比较支持；大唐有着十所十来年国家级科研打下的底子，在科研的深度上、广度上都得天独厚，他们对电信的系统认识比我们深刻；中兴公司与我们同处深圳，朝夕相处，文化比较相近。

中兴在“做实”这个方面值得我们基层员工好好学习。华为在“做势”方面比较擅长，但在做实方面没有像中兴那样一环扣一环，工作成效没有他们高。

任正非认为国内竞争对手也有很大的优点，而且他们进步的速度也很快，华为应该学习他们的优点，弥补自己的缺点。当然，与国际对手相比，华为需要学习的地方就更多了。任正非最后总结说：

与国际著名公司相比，我们还缺少可比性。在国际市场的竞争中已明显地暴露了我们的弱点。外国公司的人评述，你们的设备很好，但太年轻，缺少国际经验。

我们的队伍年轻，敢想敢干，在局部上突破一些技术的前沿，取得了进入国际市场的资格，但面对国际复杂网、多网合一，我们年轻的队伍是否受得了？看看世界，比比自己，还需要百倍的努力。

在这一次讲话中，任正非首次提出了“按销售额的10%拨付研发经费”，为的是能更好地拓展明天的市场。

任正非还提出，华为必须进行第二次创业活动，从企业家管理向职业化管理过渡。其中一项重要内容就是出台《华为基本法》，并使之成为华为公司在宏观上引导企业中长期发展的纲领性文件。任正非希望通过《华为基本法》，提升每一位华为人的胸怀和境界，提升他们对大事业和大目标的追求。

1997年底，任正非再次到美国访问。这一次访问让任正非产生很多感慨：IBM是昔日信息世界的巨无霸，却让一些小公司“作弄”得几乎无法生存，以至1992年差点解体。

为了解除困境，励精图治，IBM重新走上改革之路，同时付出了巨大的代价。曾经受联合国工作人员致以敬意的王安公司，从年销售额35亿美元，到现在已经消失得无影无踪了。创立个人电脑的苹果公司，也几经风雨飘摇。

任正非由此意识到，信息产业可谓变幻莫测，像微软、戴尔等一批批的小企业成长为参天大树，而像王安等一些大企业却遭雷劈。不断的生与死其实是信息产业企业的常态。在这个行业中，如果不能有效地管理和不断的创新，即使是再强大的大企业也有可能在一夜之间灰飞烟灭。

从1997年以后，华为加大了管理改革的力度，将实现公司管理职业化、IT化作为头等大事来抓，开始了华为艰难的蜕变之旅。

就像任正非说的那样：“人是有差距的，要承认差距的存在。一个人对自己所处的环境要有满足感，不要不断地攀比。你们对自己付出的努力没有满足感，就会不断地折磨自己并痛苦着，真是身在福中不知福。这不是宿命，宿命是人知道差距后而不努力去改变。”

企业的管理者应当时时刻刻注意到这种距离感，随时做出战略调整，以便拉近自己与其他企业之间的距离。企业管理者的这种居安思危，不仅能帮助企业确立正确的战略目标，还能帮助企业的管理者制定出更加适合企业发展的方案，所以，每个管理者都不要在自己的企业内埋头苦干，也要放眼市场，这样才能令企业立于不败之地。

管理智慧：

没有比较，没有走向更广阔的天地，就很难认清自我。对一个国家是这样，对一个企业也是同样的道理。

7。危机意识要传递到每一个人

伊索寓言里有一则这样的故事：有一只野猪对着树干磨它的獠牙，一只狐狸见了，问它：“现在没看到猎人，为什么不躺下来休息享乐？”野猪回答说：“等到猎人和猎狗出现时再来磨牙就来不及啦。”

可见，动物界亦有危机意识。一定意义上讲，不管对公司还是个人，危机意识是医治一切疾病的最好良药。

微软之所以能雄霸天下，最重要的一点就是具有强烈的危机意识，比尔·盖茨的一句名言就是“我们离破产永远只有90天”。闻名于世的波音公司，为了增强员工的危机意识，别出心裁地摄制了一部模拟公司倒闭的电视片。