魔蝎小说

第二章 创新意识 不创新才是最大的风险2（第4页）

“‘封闭式创新’直接导致了创新活动的重复劳动，效率低下，而拒绝使用他人的创意和技术也就意味着放弃通过对别人成熟、先进的创意和技术的使用获得额外利润的机会。

“日本在2G移动通信时代，要发展一套自己的技术标准PDC，正是因为这一完全‘自主创新的’技术，导致其2G时代的网络与全世界的网络都不能兼容，成为了与世界不能兼容的‘窄轨’。贝尔实验室的解体与后来的朗讯被并购，也都深刻地表明了‘封闭式创新’的后果就是被时代淘汰。”

在2008天津夏季达沃斯论坛“科学和技术的全球化”论坛上，思科公司首席科技官PadmasreeWarrior提出，对于企业而言，自身的技术创新固然很重要，但借助互联网络在全球范围协作，可以进一步加速创新进程，这是今后发展的一大趋势。

相信，更多创新的理念都是在全球合作中不断产生的。虽然思科内部能产生很多的创新理念，但并没有舍弃与外界的合作，如与麻省理工大学合作研发，甚至直接从外部购入一些技术。”可见，创新已不单是一个企业或者一个部门所能完成的事情了。

管理智慧：

华为能够有今天的成就，也得益于任正非和华为的15万员工，在长达20多年的发展历程中对寂寞和孤独的忍耐，对持续创新的坚守，以及对内外躁动的警惕。“忍者神龟”的喻意也许体现着科学精神、创新精神，乃至于真正的商业精神的本质。

8。技术上的弯道超越

经过24年的发展，华为是迄今为止全球最为成功的电信设备厂商之一，至少从规模上看是如此。2010年，华为实现销售收入1852亿元，成为全球第二大电信设备制造商。华为的电信设备也已经进入了沃达丰、英国电信等全球主流电信运营商的采购清单。

华为充分地利用中国生产要素的低成本优势，技术上紧跟先进企业，实行商业化的技术创新路线，取得了今天的成就。摆在华为等中国公司面前的问题是：跟随如何能到领先？

对于技术型公司来说，在研发上的巨大投入往往由于技术的变迁成为成本黑洞，只有投入却没有产出。例如著名的研发型企业、加拿大的北方电讯公司。

这家通信设备行业的百年老店一直非常注重前沿技术的研发，即使是在已经陷入困境的2007年，北电的研发投入仍然高达17。23亿美元，占当年营收的15。7%。

北电的产品研发历来非常超前：当市场上的光传播设备仍然是10G比特传输速率的时候，北电就开始投入巨资开发40G的产品，结果换来了高额的库存；当3G开始在全球大规模商用的时候，北电已经投入大量的研发资源在LTE和Wimax等4G技术上面。

北电的管理层一直奉行一种观念：要做就做最新、最好。公司75%的研发支出的投向是最新、最热门的技术。

对于已经在技术领域有着丰厚积累的西方企业来说，他们往往倾向于利用自己的先发优势，通过开发创新型的产品占据市场先机，从而获得高额的利润。而对于华为这样的后进企业，深知中国企业与欧美领先企业在技术上的巨大差距。

因此，华为在研发策略上一直采取跟随策略，即在行业的技术领先厂商首先研发出新技术和新产品、证明其有商业价值的情况下，华为才会投入大量资源进行产品级的开发。

华为虽然每年也会投入接近10%的营业收入在研发上面，但是这些研发支出的90%都投入到应用型技术的开发，只有10%投入到基础型的研究。按照华为的定义，“以客户需求驱动研发流程，围绕提升客户价值进行技术、产品、解决方案及业务管理的持续创新。公司在研发领域广泛推行集成产品开发流程（IPD），在充分理解客户需求的情况下，大大缩短了产品的上市时间，帮助市场和客户成功。”华为与领先运营商成立20多个联合创新中心，把领先技术转化为客户的竞争优势和商业成功。

随着华为在研发上的持续投入和长期积累，华为会一直跟随在竞争对手的后面，不断地缩小与他们之间的差距，并寻找赶超的机会。

2000年的时候，任正非曾经预言：华为的员工平均年龄只有二十七八岁，十年后才三十七八岁，正当年华，他们前赴后继，继往开来，一定会在未来十年内推动华为的发展与进步。

这就好比运动员跑长跑，华为一开始坚持跑在第二方阵的最前面，紧紧跟住第一方阵，当跑到弯道的时候开始加速进入第一方阵，最后获得领先地位，这也被称为华为的“弯道超越战术”。

例如，当年华为在无线核心网上就采用了这种战术。在核心网的R99版本的时候，华为紧紧地咬住了竞争对手，到了下一代的升级版本R4的时候，华为就一举超越了竞争对手。

当华为看准了某项技术之后，就会采用集中资源投入、集中开发的“压强战术”。早在1993年，华为就曾经把创业6年所积累的资金全部投入到C&C08数字程控交换机的研发上。

交换机产品取得优势之后，华为又将积累的资金主要投入到以SDH技术为核心的光网络传输产品上。此后，根据市场环境的变化，华为再将研发重点从有线转到了无线：从CT2、ETS等第一代模拟技术起步，转向第二代G**，再到现在的3G技术。

因此，“压强战术”被证明是有效的，在3G专利方面，华为拥有的基本专利数量排名全球前5位；在4G（LTE）专利方面，华为已跻身全球前3位。在全球无线技术的竞争中，华为已经从2G的跟随者，跃进为3G的竞争者，进而成为4G的领跑者。

改革开放之后中国的制造企业之所以能够异军突起，很大程度上是因为拥有各种生产要素的低成本优势。作为技术型企业的华为同样具备了这些成本上的优势，例如华为能够将低附加值的纯制造业务外包给中国国内众多非常有竞争力的制造型企业。

与很多其他制造业企业不同的是，除了利用这些共有的资源成本优势之外，华为还充分利用了人才的低成本优势。

2004年，华为研发的人均费用为2。5万美元年，而欧洲企业研发的人均费用大概为12—15万美元年，是华为的6倍；华为研发人员的年均工作时间大约为2750小时，而欧洲研发人员年均工作时间大约为1300—1400小时（注：周均35小时，但假日很多），人均投入时间之比为2:1。

当时华为有1。3万名软硬件研发人员，即使研发效率比不上欧洲企业，但是由于人力成本低，工作时间长，仍然能够开发出与欧洲企业的产品相媲美，但是成本却要低得多的产品。

华为不做最底层和最核心的研发，比如CPU、操作系统、核心芯片等。华为的主要精力放在非核心专用芯片的开发上。这类芯片的特点是数量较大，技术难度相对较小，应用规模是判断开发价值的关键。

只要产品能上规模，这种技术优势对降低成本的作用就非常明显。华为的基础研究部主要从事这方面的研究，每年都设计出几个主要芯片，再找美国、台湾、香港的专业芯片制造企业进行加工，用来替代直接购买的芯片，每年至少能够为华为节约上亿美元的成本。

此外，华为还做“板级开发”，即利用国内研发劳动力相对低廉的优势，花几倍的人力去降低整个电路板的成本。

比如华为有十几个人整天研究如何降低交换机用户板的成本，板子上任何一个器件的替换、任何一种可能的新设计都去尝试。因为每块板子只要降低一元钱，就会增加几千万元的利润。在研发上华为一直坚持“小改进，大奖励；大改进，只鼓励”的策略。

正是因为华为分享了中国人才供给快速增长的红利，才得以快速提升自身的技术能力。2008年，华为被美国《商业周刊》评选为“年度创新企业”，成为上榜的唯一一家内地企业。

管理智慧：

作为一个不断发展壮大的企业，一定不要害怕创新，相反，更应该敢于在创新方面出资。要知道，只有不断创新，才有更多的机会步入“天堂”，而这个机会同样也是掌握在自己手中的。