魔蝎小说

第二章 创新意识 不创新才是最大的风险1（第2页）

从创业之初，任正非押上华为的全部家当全力开发自己的交换机，到20世纪90年代末豪赌3G，都充分体现了他追求创新的高涨热情。过去人们把创新看做是冒风险，现在不创新才是最大的风险。

回顾华为十几年的发展历程，我们体会到，没有创新，要在高科技行业中生存下去几乎是不可能的。在这个领域，没有喘气的机会，哪怕只落后一点点，都将意味着逐渐死亡。

1988年，任正非等6人共同出资两万余元创建了华为，起初华为是为香港康力公司的HAX交换机作代理。

当时，国家正以优惠政策吸引外资，引进外国先进技术，合资合作此起彼伏，发达国家率先向中国企业提供低息贷款，国家给外资企业特别优惠政策，在一定程度上，便使得国内企业与外资企业处于一种不平等的竞争劣势之中。

单单以电信为例，当时中国的电话网用设备来自7个国家，实行8种制式，这就是实行“以市场换技术”的政策。而那时的国内厂商只能在“八国联军”的包围中求生存。

“以市场换技术”的政策在我国许多领域都呈现出了外国产品以高价格垄断市场的局面。仅电话初装费就高达4000元，电话普及率10%左右，引进国外交换机每线价格1000多元。

因此，因支付不起昂贵的费用，国内大批交换机企业而死掉了。不过，华为却选择了走一条充满风险的自主创新研发小型程控交换机之路。当时流传一种说法是：搞自主创新研发就是“找死”，而不搞则是等死。从华为选择“找死”之路来看，华为的创新与研发道路是充满坎坷和风险的。

然而，为了在创新和研发之路上越走越远；也为了让公司更加具有实力；华为将投入大量的研发资金。如果企业不能做到自主创新，不能做到自主研发，即使拥有再多的销售额也都只是短暂而渺小的。

唯有把更多的资金投入到研发领域，才能铸就出创新的不断发展，才能为企业的明天增添更多亮丽的色彩和生机，尽管有时候创新和研发并不是顺利开展的。

数十年前，华为是一家并不出名、并没有任何发展实力的公司，或许在众多脑海里并没有太多的印象。但是在数十年后，同样的名字却被广泛流传，成为家喻户晓的典范。然而，十年的发展，是什么神奇的力量让它发生了如此大的改变呢？

华为的总裁任正非用他的管理经验告诉我们：数十年来，华为的发展主要凭借的是不断创新，如果不创新如今的华为将会面临众多的风险。

一直以来，他们始终专注于做一件事情——通信核心网络技术的研究与开发。在把使命锁定在这个目标上后，华为在总裁任正非的带领下，把所有代理销售取得的点滴利润几乎都运用到了研究小型交换机上，利用压强原则，形成局部的突破，逐渐获得了技术的领先和利润空间的扩大化。

技术的创新和领先给华为带来了很多创造利润的机会，然后，他们再把积累地利润投入到升级换代产品的研究开发中，如此周而复始，不断地改进和创新。

数十年来，以创新为核心理念的华为，充分认识到不创新才是最大的风险。通过数十年的努力，如今的华为已经是一个世界知名公司了。

不过，企业的发展并没有因此结束。他们仍然会坚持压强原则，集中力量只投入对核心网络的研发，从而形成自己的核心技术，使华为一步一步前进。

任正非认为，企业创新是“因”，而提高企业核心竞争力则是“果”。在《创新是华为发展的不竭动力》一文中，任正非指出，华为要做的就是坚定不移地提升企业的核心竞争力。

信息产业进步很快。它在高速发展中的不平衡，就给小公司留下了许多机会。不像一些传统产业，如飞机制造，它的设计理论已进入经典热力学，大公司充满了经验优势。

而且数十年来，他们申请了无数的专利，使这种优势法律化。绕开专利，制造成本就会很高。没有竞争力，完全购买人家专利，如何能够超越？没有一场技术革命，没有新的技术突破，超越这些传统公司，越来越困难。

而信息产业不同，昨天的优势，今天可能全报废，天天都在发生技术革命。在新问题面前，小公司不明白，大公司也不明白，大家是平等的。

华为知道自己的实力不足，不是全方位地追赶，而是紧紧围绕核心网络技术的进步，投注全部力量。又紧紧抓住核心网络中软件与硬件的关键中的关键，形成自己的核心技术。在开放合作的基础上，不断强化自己在核心领域的领先能力。

软件开发管理的难度在于其难以测评和过程的复杂性。公司坚持向西方和印度学习软件管理办法，在与众多世界级软件公司开展的项目合作中实践、优化。紧紧抓住量化评估、缺陷管理、质量控制、项目过程以及配置管理等SEI－CMM软件能力成熟度的标准要求，持续多年地进行软件过程的改善实践。

目前，华为的软件开发能力有了质的进步，完全具备高质量、高效率的大型软件工程作业能力。迄今为止，已成功开发出多种大型复杂的产品系统如C＆C08交换机、G**、数据通信和智能网等，其软件规模均接近千万行源代码，由数千人在2—3年的时间跨度内，分散在不同地域协同完成。

核心竞争力对一个企业来讲是多方面的，技术与产品仅仅是一个方面，管理与服务的进步远远比技术进步更重要。十年来公司深深地体会到这一点。没有管理，人才、技术和资金就形不成合力；没有服务，管理就没有方向。

有创新就有风险，但决不能因为有风险，就不敢创新。回想起来，若不冒险，跟在别人后面，长期处于二三流水平，将无法与跨国公司竞争，也无法获得活下去的权利。若因循守旧，也不会取得这么快的发展速度。

管理智慧：

一个不敢创新、不敢冒险的企业，无疑就会给企业的成长增添更多的“阻力”，无疑就会给企业的发展注入更多的“风险”。因为在当今追求创新的浪潮中，不能创新就意味着没有生存的余地，就没有发展的动力，就没有成功的保障。

3。只有技术自立才能真正发展

与大多数技术公司刚创业时一样，华为在技术上可谓一穷二白，通信业本来就是一个充满风险、讲求技术自立的领域，因此在当时的中国交换机市场上，大型局用机和用户机基本来自国外的电信企业及其在中国的合资企业。

在通信圈中的人都非常清楚这个行业的风险性。华为则是进入后才发现自己面临的风险和压力：在自家门口遭遇了强大的竞争对手——拥有数百亿美元资产的世界著名公司。

任正非曾自我解嘲说，无知使他跌进了通讯设备这个天然的全球力量竞争最激烈的角力场，而这个角力场的生存法则很简单：你必须首先拥有一支全球力量。

早期华为在技术研发上经常采取的一种手段是“收购”。其实就是一种跟随策略，即跟随既有的技术，并在其基础上跟进，逐渐积累自己的研发实力。这无疑是一种有效的提升自身核心竞争力的办法。

收购是国际大公司整合资源，迅速覆盖目标市场的常用手段。2006年，甲骨文在全球进行了12次收购。华为也正在尝试这样的方式，除了与国际公司合作外，华为也直接收购一些小的技术型公司，以降低自己的研发成本，集中精力攻克核心技术。

在全球高科技产业处于低迷期，华为在美国展开了一系列小规模、低成本的收购。

2002年初，华为完成对光通信厂商OptiMight的收购，加强了自己在光传输领域的技术实力。2003年中，又完成对网络处理器厂商e的收购，以此加强其在交换机和路由器核心处理器方面的能力。

另外，华为还在硅谷投资了一家叫做LightPointe的自由空间光通信（FSO）厂商，并借此取得OEM该公司FSO设备的资格。通过上述收购，华为强化了传输与接入领域的技术优势。

2005年5月，华为以1000万元收购了宏智科技在湖北、青海的BOSS项目及湖北、青海、新疆的BI项目的合同权利和相关知识产权。这些项目主要是宏智科技与中国移动签定的软件服务合同，这弥补了华为在这些领域里的空白。

我们可以预测，在未来，华为还会以这种小规模收购的方式迅速获取某些技术上的突破，缩短研发时间。而在华为的实力足够强大的时候，甚至还会采取更大规模的收购行动。