魔蝎小说

第四章 客户至上 华为的追求是实现客户的梦想（第2页）

为此，华为定期通过雇佣第三方来进行渠道满意度调查。经过几年的发展，调查形式不断更新，面向的渠道范围不断扩大，由原来的只是总经销商扩大到一代、二代等更多渠道合作伙伴。

通过多维度深入的调查来了解华为在企业业务发展过程中出现的问题、合作伙伴和客户的心声，从而不断改进，推动业务健康发展。

渠道合作伙伴也会借此机会把自身关心的问题真实的反馈给华为。2011年渠道关心的问题是，华为是不是会在企业业务领域动真格，是不是真的在企业业务领域做战略投入，华为的渠道政策是不是有连续性。

调查结果表明，合作伙伴给予了华为企业业务更多的正向反馈，对华为在各个方向所取得的进步，给予了肯定，对华为员工的奋斗**给予了赞扬，对未来的合作充满了信心。

神州数码是华为最早的合作伙伴之一，神州数码的华为企业业务几年来经历了高速成长，在此期间亲眼见证了华为企业业务以客户为中心、服务渠道的经营理念，也为华为快速响应的执行能力所折服。

神州数码曾经反馈过：华为的货物名称标签标准存在问题，会影响到货物的二次分发，从而影响到最终用户对货物的确认。收到意见后，华为迅速响应起来，本着“想客户所想，急客户所急，服务渠道”的宗旨，将这个问题作为年初的企业客户的TOP级问题。

就此供应领域联合企业BG、产品线专门成立项目组予以解决，迅速的给出了解决方案，使总代接到货物后便于二次分发，最终用户对机器配置也一目了然。

合作伙伴在惊讶于华为的高效快速的执行力的同时，也深深理解了华为企业业务为什么会在短短时间内突飞猛进：全面以客户为中心、为服务渠道，不仅仅是体现在产品功能等本身的属性，作为产品价值延伸的产品供应链等服务也体现了产品本身的竞争力。

华为深刻认识到，服务好渠道和用户就是核心竞争力。客户和渠道满意度高了，业务发展得能不好吗？

《华为基本法》规定：“华为向客户提供产品的终生服务承诺。我们要建立完善的服务网络，向客户提供标准化和专业化的服务。我们要以服务来定队伍建设的宗旨，以客户满意度作为衡量一切工作的准绳。客户的利益所在，就是我们生存与发展的最根本的利益所在。”

华为不遗余力地保障产品的安全性，为客户、消费者提供安全的产品；始终坚持以客户需求为导向，努力实现产品质量好、服务好、运作成本低，并将产品和服务的可持续性整合到公司的日常工作中，致力于消费者权益保护，提升客户满意度。

华为在全球各大洲、各主要国家设立了地区部和代表处，积极主动参与建立和维持公司和客户间的互利合作关系，建立了多层面直接面向客户的组织与沟通渠道，积极倾听客户声音，了解客户需求，其中包括客户组织层面的战略峰会、用户服务大会、客户考察、服务热线、客户认证考察恳谈会、第三方满意度调查和例行日常沟通拜访等。

华为将客户满意理念和要求融入各主要业务流设计，确保客户反馈的各种声音都能找到合适的流程进行及时处理闭环，快速满足客户的需求。

同时，华为还非常重视维护客户的隐私权，至今为止，华为没有发生违反客户隐私权的案例，在产品安全方面没有发生重大的客户投诉，华为客户的满意度在持续提升，越来越多的客户对华为表示认可，并将华为视为其战略合作伙伴。

现如今，华为公司成立了北非、中东地区技术服务培训中心，并提供有力的技术支持，为埃及及周边国家培养了大量电信专业人才，并实现了为该地区客户长期服务的承诺。

现在遍布亚、非、欧、美等地区的华为的地区客户代表处，已经建立了较为完善的服务体系，为供应链条正常运转提供了保障。

客户是华为生存下来的理由。华为之魂是客户，而不是一两个高层领导，唯有围绕着客户转，建立正确的客户价值观，才能实现华为的流程化与制度化，最终实现华为的无为而治。

早在十年以前，华为就提出了“华为的追求是实现客户的梦想”的口号，并且华为人已把它当成共同的使命在一直努力着。

华为一直以做到以客户需求为导向，降低客户的CAPEX和OPEX，保护客户的投资，提高客户的竞争力和盈利能力。正是由于华为的存在，才丰富了人们的沟通和生活。

至今，在全球有超过175亿的电话用户都采用了华为的设备，华为还形成了无线、业务软件、固定网络、传输、数据、终端等完善的产品及解决方案，为客户提供了端到端的解决方案及服务。目前，华为的在全球的合作伙伴有700多个，华为和客户将共同面对未来的需求和挑战。

管理智慧：

为客户服务是华为存在的唯一理由：客户需求是华为发展的原动力。华为主张在员工，顾客与合作商之间形成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。

3。要减少短板就要认同售后服务体系

未来市场的竞争，将是顾客满意度的竞争，谁获得了顾客的青睐，谁就能够获得持久的市场份额，谁就能够立于市场的不败之地，这是放之四海而皆准的道理，而良好的售后服务，就是企业决战市场，决胜市场的尖兵和利器。

可以说，任何产品的销售都离不开售后服务，尤其是价格较贵的产品。虽然，售后服务看是麻烦并且不能立马创造效益，但他关系到客户的综合满意度以及品牌的名声。

所以无论我们是否乐意，也必须做好产品的售后工作。其实，做好产品的售后服务工作，不仅可以维护好品牌的信誉，也可以带来潜在的客户和拉动间接的销售。

售后服务是围绕着商品销售过程而开展的配套服务体系。做好售后服务工作，是商业企业销售服务工作的一个重要组成部分，也是整个商品交易过程的一个重要组成部分。

有远见的企业家和销售商，对于具有延续性销售作用的商品之售后服务，更是要加以重视。在当今日趋激烈的市场中，企业必须明确“销售就是服务”。

服务是以质为重，而不仅是以“量”取胜，这就要求企业在售后服务中必须做到规范化，同时这也是服务业发展的必然趋势！

所有的企业在发展过程中，都会存在短板问题，华为同样也存在这样的短板问题。而要想减少短板，就必须认同售后服务。而研发对于客户来说，同等级别的客户服务工程师可能要比研发人员处理能力还要强一些。

华为，不仅是现代版“农村包围城市”的战略成功者，也是工业企业售后服务战略转型的示范者。初始化、规范化、产品化是华为从“售后服务”转型到“服务营销”的三个发展阶段。

1998年，被华为定义为“华为服务年”，服务被提到了前所未有的高度，但这仅仅是华为服务品牌的初始化阶段；

2000年，华为在风中亮出自己的旗帜：“服务的华为，增值的网络”。主要是在售后服务制度、售后服务流程上进行了一系列的梳理与规范，这标志着华为的售后服务体系，正式进入到规范化阶段；

2001年，华为提出了“你赢，我赢”的服务新思维，标志着与客户实现双赢、建立共同利益的服务链的战略思想已开始形成；

2003年，新的“三大转移”的服务战略（工程向合作方转移、维护向用户转移、用服中心向技术支援转移）在IBM咨询顾问的帮助下正式实施，标志着华为在售后服务体系的建设上迈上了一个新的台阶，进入了产品化的发展阶段。

在初始化阶段，服务是任务，被动地为已经售出产品提供最基本的维修等售后服务，所有服务行为划入到公司的成本中心。在规范化阶段，追求客户满意度进入到服务的主目标，激烈的竞争导致了服务的重要性日增，但服务还只是产品的附属品。

在服务产品化阶段，服务的中心变成了“追求客户忠诚度”，服务已经独立于产品，服务行为也就从成本中心迁移到利润中心。专业化、标准化、多元化，是服务产品化的三要素。服务不再是负担了，而是工业企业赚取利润的新通道。

售后服务，做到华为这个层次，就不单纯是保障产品使用、免除客户担忧了。同时使工业企业的品牌就有了真正的杠杆力。

任正非说：人才、资金、技术都不是华为生死攸关的问题，这些都是可以引进来的，而管理与服务是不可照搬引进的，只有依靠全体员工共同努力去确认先进的管理与服务理论，并与自身的实践紧密结合起来，以形成我们自己的有效的服务与管理体系，并畅行于全公司、全流程。