魔蝎小说

第五章 制度为纲 将管理永恒地贯彻下去（第4页）

20世纪70年代，出现了石油危机，由此而引发了全球性的经济大萧条，日本的日立公司身陷其中。公司首次出现了严重亏损，困难重重。为了扭转这种颓势，日本日立公司作出了一项惊人的人事管理决策。

1974年下半年，全公司所属工厂三分之二的员工共67。5万名暂时离厂回家待命，公司发给每个员工原工资的97%—98%作为生活费。

这项决策对日本日立公司来说，是一项人事管理的权宜之计，它虽然节省不了什么经费开支，但它可以使员工产生一种危机感，产生一种忧患意识。

1975年1月，日本日立公司又将这项决策实施到4000多名管理干部头上，对他们实行了幅度更大的削减工资措施，从而使他们也产生了忧患意识。

同年4月，日立公司又将所录用的工人上班时间推迟了20天，促使新员工刚一进入公司便产生了忧患意识，产生一种危机感、紧迫感。这样做同时也让其他老员工加深了忧患意识。

日立公司采取了上述一系列管理措施之后，全公司包括新老员工都开始更加奋发地努力工作，都绞尽脑汁为公司的振兴出谋划策。

就这样，在忧患意识的诱发下，全体员工共同努力，公司取得了十分令人满意的业绩。1975年3月，日立公司的结算利润只有187亿日元，比1974年同期减少了三分之一。而实施忧患意识管理之后，仅仅过了半年，它的结算利润便翻了一番，达到了300多亿日元。

企业管理者在企业发展过程中，如果能从改变员工的惰性这个角度入手，适时地制造危机，利用危机去攻击它、刺激它、克服它、战胜它，对企业的发展来说，不失为一件好事。危机可虽然可怕，但却是让员工展现自我，挖掘员工潜能的最有效的武器。

任正非说：企业若是没有了危机意识，就会面临杀机。企业只有时刻保持危机意识，才能迎来生机。而衡量一个企业是否具有危机意识，关键要看它对环境变化的行动力，也就是维系着团队的成长与创新。

如果企业只是满足于过去的成就，就很难关注竞争环境的变化，就会因此而丧失危机意识。一旦缺乏这种意识，企业的变革意识就会变小，创新的动力也会变弱，如此一来，整个企业就会停滞不前。

从1998年起，华为便开始实行从“游击队”向“正规军”转变的管理变革。在这一次转变中，其中最核心的就是建立产品开发管理机制，即IPD，集成产品开发；运营管理机制，即ISC，集成供应链以及人力资源管理机制。

从华为对产品的研发过程中的认识与实践，可以清晰地看到任正非对企业发展规律理解在不断深化。

华为在创办之初，就是靠代理其他厂家的产品起家的，不过随着不断发展，他们开始进行自行开发具有企业特色的产品，这是大多数企业都很难做到的事情。

接下来，华为将交换机产品所得的利润全都投入到光网络产品与智能网产品。在得到收益之后，又将这些利润继续投入到无线通信产品中去。这种以一个产品的成功推动下一个产品的成功，这种接力思路是很容易做到的。

不过，华为所面临的最困难的却是掌握产品开发的规律，以具备持续高效的研发能力。不仅如此，还必须建立一套先进的、规范的研发管理体系。

只有通过这些机制来保障产品开发，才能不断取得成功。而华为投资超过10亿元，耗时五年的IPD，正是为实现这种高效的研发机制。

有危机感的员工都是进步的，他们想着不进步就要被别人超越。同样，有危机感的团队是不会被超越的，有危机感的公司有积极创新，积极开拓市场的力量。合理使用危机刺激，让危机刺激到每一个人。

人要有危机意识。随时意识到别人的压迫，环境的危机，才能让你不断进取去适应更高要求。安逸是滋养堕落的温床，因此，作为一个领导者，我们不能只报喜不报忧，要让每个员工都知道危机的存在，给员工一个危机激励。

危机激励在员工内部之间就是和竞争一样的，让员工感觉到其他内部人员会超越自己，那么自己就要想办法还击，超过对手。

而外部环境对企业的影响一般的说，员工是看不到的，外部环境变化了，而内部却不怎么变化，于是作为一个出色的管理者就要及时的把外部环境的不利因素导入到公司内部，使上上下下都同时产生危机感，从而都加倍努力的去打败对手。

美国技术公司在打造、灌输危机意识方面可谓独树一帜。总裁威廉·韦斯认为，如果一位企业管理者不能向他的员工们灌输危机意识，表明危机确实存在，那么他很快就会失去信誉，因而就会失去效率和效益。

为让那些认为身居大公司可以高枕无忧的人紧张起来，他在公司上层推行“末日管理”计划，启用了两名大胆推行改革的高级管理人员为副董事长，免去了4名倾向于循序渐进、在其位不谋其政的高级管理者的职务。

以此来警示高层人员：如果你在位置上感觉很舒服，很快就会有人要觊觎你的位置，分享你的“午餐”了。对于一线员工，威廉·韦斯广泛宣传“由于某些小单位忽视产品质量，导致失去用户的危机”。

并一再提示员工，如果不把产品质量、生产成本以及用户时刻放在突出位置，公司的末日就会来临。让他们知道企业是在激烈竞争中生存的，不进则退，退则一败涂地，从而使危机意识贯穿整个公司，推动公司发展。

事实一再证明，企业管理者如果能把“青蛙之死”引起的危机启示运用得恰到好处，就会在企业内部产生一种“健康的担心”和紧迫感，最大限度发挥“危机驱动”作用，产生巨大的动力，使企业成为那只警惕的青蛙，时刻警觉内外环境的变化，以便在危机到来之前，及时跳出。

每个企业在生存和发展的过程中，会遇到诸多因素影响乃至干扰企业的正常运营，这些因素共同构成了企业经营中的风险因素。

面对风险，有的企业遭到失败，但有的企业却把它转化为企业的发展动力，让它激励员工的士气，增强他们的义务感和责任感，调动每个员工的积极性，催其奋进，促其创新。

“天下虽安，忘战必危”。在市场中，许多企业虽有过辉煌的历史，但由于管理者忽视危机对员工的激励作用，没能让危机意识在企业内部长久存留，使企业最终如青蛙那样“死于安乐”。

电脑界的蓝色巨人IBM当年的“惨败”就是一个生动的实例。当大型电脑为IBM带来丰厚利润，使IBM品尝到辉煌的甜头后，整个IBM都沉浸在绝对安逸氛围里，危机感尽失。

在市场环境慢慢发生变化，更多的人们青睐于小型电脑时，IBM却对市场出现的新情况不予理睬，麻木不仁，没有意识到市场危机的降临。

或者说，在企业不断成长的过程中，IBM没有注意到企业危机管理的重要性，依然沉醉于大型主机电脑铸就的辉煌中，按部就班，继续加大大型主机电脑的市场比重，最终自己打倒了自己。

可见，危机感不但是医治人类惰性和盲目性的良药，也是促成变革的最大动力之一。富于前瞻性、挑战性和创造性的危机制造以及危机解决，可以有效引导员工，强化凝聚力，有效提高企业竞争力。

“人无远虑，必有近忧。”在这个竞争残酷的时代，一切都是瞬息万变的，任何企业都不能保证自己在任何时候都立于不败之地，居安思危、未雨绸缪才是高明之举。

当代管理革命已经公认，有效的组织现在已不强调“有反应能力”，而应强调“超前管理”。环境可增强组织的“抗逆”能力，这就要求主管在日常的员工管理中，注重培养员工的危机意识，发挥员工主动性、创造性。

如果企业满足眼前的一时辉煌，没有看到潜伏的危机，最后的结果只能是昙花一现，被市场所抛弃。