魔蝎小说

第一章 危机意识 居安思危为过冬准备好棉袄1（第3页）

忧患并不可怕，可怕的是有忧患而看不到忧患。没有忧患意识才是最大的忧患。作为企业要时刻想到面临的严峻形势，时刻想到面对的众多对手，时刻想到“背后有虎”，不断保持“战战兢兢、如临深渊”的常态意识。

3。危机意识转化成了变革动力

华为公司总裁任正非的商业思想中渗透着浓浓的危机意识：“10多年来，我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了10多年，失败这一天一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。”

这种危机感并没有摧垮华为员工的信心，反而让华为走过无数险滩暗礁，使华为从一家民营小公司成长为全球第二大网络设备供应商。

“华为没有成功，只有成长”，这是任正非对华为发展的自我评估。翻看十多年来任正非记录的华为成长过程，“危机意识”贯穿他的领导生涯。

危机意识是一种领导者积聚能量的内心动力，更是一种超前的战略思维，它驱动着整个组织保持对外界刺激的敏感性，保持了一种警惕和临界状态，从而激发了华为这家大公司的活力。

任正非不断提到华为的冬天，不断提到竞争，危机意识成为一个优秀企业家思考与决策的基因。任正非在决策中的危机意识绝非泛泛而谈的危机意识，而是基于对未来先见和洞察之上的战略思考。

“对华为来说，要与国际超一流企业共舞，没有核心技术不行，否则就将受制于人，所以要做芯片；没有广泛的客户支持也不行，有市场才是硬道理，所以要做终端。尽管我们还不能断定华为一定能够通过新的思维模式打破现在的局面，但是华为开始尝试挑战这种局面本身就是一种巨大的进步。”这是任正非对未来的战略考量与忧虑，而这种忧虑是现实而实际的。

任正非的危机感随着企业发展的不同阶段，呈现不同的层次。在华为刚刚创立，公司规模比较小的时候，任正非说，我每天考虑的是华为如何活下去。所有的经营都围绕这个展开，聚焦于人才、产品、资金链等问题。

华为做大之后，任正非反复倡导打造开放、包容、公共的平台。他在2012年最近的谈话里提到华为不能闭门搞研发，一定要开放、吸收别人的优势，只做自己核心的产品和技术，创新围绕人类的价值来开展。

10多年前，华为刚刚跻身全国电子百强首位的时候，任正非看到华为的冬天——局限国内市场发展带来的企业成长危机。于是，他决定用两条腿走路，带领员工率先开拓海外市场。

10年后，华为海外收入已占到公司总销售收入的75%，已经位于世界通信业的第二位，任正非依然充满忧患意识，“华为公司若不想消亡，就一定要有世界领先的概念。我们只有瞄准业界最佳才有生存的余地。”

华为能够在动**的环境中，实现对竞争对手的弯道超越，正是在危机到来之前，提前部署变革的结果。“华为二十几年都只做一件事，就是坚持管道战略。人只要把仅有的一点优势发挥好了就行了，咬定青山不放松，一步一步就叫步步高。”任正非这样说。

现在是春天吧，但冬天已经不远了，我们（要）在春天与夏天要念着冬天的问题。我们可否抽一些时间，研讨一下如何迎接危机。

IT业的冬天对别的公司来说不一定是冬天，而对华为可能是冬天。华为的冬天可能来得更冷、更冷一些。（因为）我们还太嫩，我们公司经过十年的顺利发展没有经历过挫折，不经过挫折，就不知道如何走向正确道路。

磨难是一笔财富，而我们没有经过磨难，这是我们最大的弱点。我们完全没有适应不发展的心理准备与技能准备。

危机并不遥远，死亡却是永恒的，这一天一定会到来，你一定要相信。从哲学上、从任何自然规律上来说，我们都不能抗拒，只是如果我们能够清醒地认识到我们存在的问题，我们就能延缓这个时候的到来。

危机的到来是不知不觉地，我认为所有的员工都不能站在自己的角度立场想问题。如果说你们没有宽广的胸怀，就不可能正确对待变革。

在这些观点提出的同时，任正非加快了华为内部整理、业务流程、供应链等环节的改革。他的这些讲话既为这些变革运动提前做好思想准备工作，也为华为未来将向何方（职业化、国际化）提出了明确的方向。

在部分华为人不理解甚至出走的种种压力下，华为逐渐建立起了一套规范化的运作流程和管理体制，2001年，他发表华为冬天的讲话时，就意识到华为不能只靠单一、纵深的产品打开市场，华为必须由单一通信产品如交换机、路由器向整个IT网络产品供应商进行转变。

在深圳周边的一些电子厂商专注于产品竞争时，华为确认“以客户价值为核心”的增长方式，大手笔投入研发，专注于科技研发和技术领先，改变了华为后来的竞争态势和方向。

20世纪90年代末，大多数中国企业在国内市场上进行蓝海竞争的时候，任正非已将华为发展视角放到海外，全面推动华为的国际化。经过十多年的奋斗，华为如今实现了跨国公司版图。华为的转型和领导者的素质有直接关系。

今天当我们回头去看任正非的“萎缩、破产是一定会到来的”时，不得不惊叹于他惊人的预见力和顽强的毅力。

在企业变革史上，英特尔在20世纪80、90年代的观点由当时的总裁安迪·格罗夫引领了第一次战略转移，放弃了自己开辟的存储器市场，专心开发微处理器。这种壮士断腕的壮举最终使英特尔走出了困境，进入了一个“给世界一个奔腾的心”的伟大时代。而英特尔这次改革是在公司面临着分崩离析的危机时不得不为之的解救措施。

另一家以变革闻名的国际企业GE，同样也是在20世纪80、90年代，时任公司总裁的杰克·韦尔奇对运作正常的GE开始动手术，他将原来8个层次的管理机构砍剩4个，为此撤换了部分高层管理人员。他还砍掉了公司14的旗下企业，将GE从一个日益老化的工业制造商转变成一个经营多样化的全球性生产巨头。

与以上这两家企业相比，华为是选择在公司风调雨顺的时候开始改革，所以任正非比安迪·格罗夫要经受更多的来自公司内部的质疑，而较之于杰克·韦尔奇则需要更多依靠任正非个人的领导魅力加以引领，因为当时的华为尚未达到GE那样的规范化运作，对于改革抗拒的阻力也就更大一些。

所幸，任正非既具预见“华为的冬天”的远见力和敏锐力，同时也具备推行改革的决心和毅力，在一大批华为功臣的质疑声中开始了轰轰烈烈的改革之路。

当真正的IT的冬天到来之时，华为已经能够坦然而从容地迎接“冬天”，甚至还将“冬天”作为企业进一步成长的良机。

从这一点来说，任正非早已具备了作为一个企业领袖所必需的预见力和改革力，虽然自2000年任正非本人开始退居幕后，但是他的精神和管理思想较之2000年之前更深入人心，完成了一个企业家从思想上对企业的至高领导。

华为的发展不仅为我们树立了榜样，而且令对手胆寒。任正非的危机意识不仅可以警示团队，防止团队注意力和战斗力下降，而且为团队指明战略方向，驱动企业持续变革和创新。

在芯片战略上，任正非强调要坚持自主创新，在使用高通、德仪等国外厂商的高端芯片外，华为要自主研发芯片做战略防御之用。华为的做法是后来居上者不得不做的现实选择，即先跟随，后创新，再超越。

国际化的竞争局面会有许多意外的情况发生，企业领导层必须时刻警惕着，自己少犯或不犯错误；时刻准备着，等到对手犯错时一招制胜。

华为的变革已经取得了初步的成效。2012年上半年，全球经济不景气导致电信运营商大幅缩减投资，电信设备商哀鸿一片。不过，华为却成为唯一的亮点，其上半年销售收入1027亿人民币，同比增长5。1%，首次超越爱立信。华为国际化的挑战实质上是领导力的挑战，到一个国家去，激励当地员工把自己的潜质充分发挥出来。任正非对华为来说是一个灵魂式的企业领袖，华为未来能否基业长青，不仅仅靠任正非的个人意志，更需要靠制度、文化和现代企业上层的治理结构来保驾护航。

管理智慧：

危机意识是一种领导者积聚能量的内心动力，更是一种超前的战略思维，它驱动着整个组织保持对外界刺激的敏感性，保持了一种警惕和临界状态，从而激发了企业的活力。

4。为过冬准备好棉袄

据华为官方数据显示，2005年，华为实现合同销售额82亿美元；2006年，华为实现合同销售额110亿美元，其中65%的销售额来自国际市场。