魔蝎小说

§经济效益是逼出来的（第2页）

既然私人承办奥运会，那么洛杉矶奥委会便把它交给了有着20年商业经历的航空公司老板、42岁的尤伯罗斯，随后组成了一个“私人委员会”。

大权在握的尤伯罗斯开始了奥运史上前所未有的商业运作，他采取的主要措施是：

减少商业伙伴的数量

当时，组委会能够采用的集资渠道只有出售电视转播权、商业赞助、出售门票3种，以前采用这些方法最多可以筹集7500万美元资金。然而这届奥运会的财政预算为5。13亿美元，怎么办呢？

组委会本着“谁获利谁付钱、多付钱多获利”的商业准则，把目光瞄准了财力雄厚的超级跨国公司。通过人为规定将赞助商数量减少到30多个，刻意造成一种“物以稀为贵”的紧张局面，以求提高每个赞助商的含金量。

使用招标制

为了获得最大的营销效益，组委会引进了公开招标制，通过同类企业的相互抬杠，自己坐收渔利。

最典型的是奥运会饮料赞助商的确定。参加竞争的企业有可口可乐、百事可乐、七喜等大小公司，可是，根据每个行业只能保留一个赞助商的原则，其中只能剩下一个实力最雄厚的企业。

组委会明明知道可口可乐和百事可乐历来是死对头，所以给他们出了400万美元的底价以后，就在一旁看他们怎样“演戏”了。

就在百事可乐犹犹豫豫之际，可口可乐公司满口答应，并且主动把赞助费从400万美元提高到1260万美元，目的就是为了不给百事可乐还手的余地。

结果，可口可乐如愿以偿，组委会也大喜过望，净赚得“超额利润”860万美元。

同样是采用以上这种方法，电视版权的出售原以为只能卖到1亿美元，可是经过美国ABB四家广播公司的相互残杀，最终以ABC出价2。25亿成交。

1979年9月26日，这项有史以来最昂贵的电视版权出售消息披露以后，引起了全球轰动。

分类处理

洛杉矶奥运会首次将商业赞助分为3大类，每类都授予相应范围的专有经营权。其中包括：

赞助商。一共有35家公司作为“正式赞助者”签约，成为奥林匹克的商业伙伴，底价当然也都是400万美元。

供应商。一共有64家公司签约成为奥林匹克供应商，如IBM提供计算机设备、AT&T修建通讯网络、通用汽车公司提供车辆、莱维斯公司提供指定服装。有的帮助重修主运动场，有的提供室内自行车场等。

营销许可证。组委会一共收到8000份营销许可证申请书，涉及300多个产品，但是在最后只选了65家。

市场化操作取得了巨大经济效益

改革不但给奥运会带来了勃勃生机，彻底改变了财政上入不敷出的局面，而且还带来了巨大经济效益。

请看洛杉矶奥运会的经济回报。

不难看出，洛杉矶奥运会所取得的收入6。275亿美元，不但大大超过了财政预算5。13亿美元，而且是采用原来的3条集资渠道（最多0。75亿美元）所根本无法望其项背的。

正因为如此，这一操作方式史称“洛杉矶模式”。

需要附带指出的是，洛杉矶模式中出现了太多的商业色彩过于浓厚、危及奥林匹克品牌声誉等“摆不上台面”的动作，为世人所垢。

例如，在神圣的奥林匹克圣火接力上，不管是小偷还是强盗，任何人只要付出3000美元就可以高举圣火跑1公里。通过这种方式尽管筹集到了1090万美元，但是仍然不可避免要受到社会舆论的强烈批评。