魔蝎小说

智慧九管理篇1（第3页）

“可以一试。”约翰·兰奇先生可没有太多时间跟他废话。

两个星期过去了，年轻人走街串巷，一台出纳机也没有卖出去。他来到约翰·兰奇的办公室，希望这个前辈能够指点指点他。

“哼，我早就看出你不是干推销的料。瞧你一副呆头呆脑的样子，还不赶快给我从办公室里滚出去!你呀，老老实实地回家种地去吧。”约翰·兰奇竟然劈头大骂。这个年轻人身材高大，此时却无地自容。不过，他没有因为被数落而不满，只是默默地站在那里……最后，约翰·兰奇没有再发脾气，而是和蔼地说：“年轻人不要太着急了，让我们来好好地分析一下，为什么没有人买你的出纳机呢？”

约翰·兰奇像换了一个人，他请年轻人坐下，接着说：“记住，推销不是一件轻松容易的事。如果零售商都愿意要出纳机，他们就会主动购买，用不着让推销员去费劲了。推销是一门学问，而且学问很深。这样吧，改日，我和你走一趟。如果我们俩一台出纳机都不能卖出去，你和我都回家吧!”

约翰·兰奇没有食言，过了几天，他带着年轻人上路了。

年轻人非常珍惜这个宝贵的机会。他认真地观察这个老推销员的一举一动。在一个顾客那里，约翰·兰奇静静地说：“买一台出纳机可以防止现金丢失，还能帮助老板有条理地保管记录，这不是很好吗？再有，这出纳机每收一笔款子，就会发出非常好听的铃声，让人心情愉快……”

年轻人睁大眼睛看着一笔生意就这样谈成了。

后来，约翰·兰奇又带着这个年轻人出外推销，都成功了。

年轻人后来知道，约翰·兰奇那天对他的粗暴，一不是真的看不上他，二不是跟老婆吵架了拿他撒气，而是对推销员的一种训练方式——他先是将人的脸面彻底撕碎，然后告诉你应该怎样去做，以此来激发人的热忱和决心，调动人的全部潜能和智慧。

这个年轻人从约翰·兰奇那里学到了这种容忍的精神和积极的处世原则。1913年，他被人诬陷，被公司老板冷落了好几个月，最后被开除。那一年他已经39岁了。但他决定东山再起，没用多长时间，他负责经营一家只有13个人组成的计算制表记录公司。但经营并不顺利，几年后，公司几乎要破产，是靠着大量借贷才熬过了1921年的经济衰退期。

1924年，已经不再年轻的他将公司更名，他希望公司提高眼界，更上一层楼，成为真正具有全球地位的大公司。这似乎有点滑稽，听听他的儿子是怎么描述他的：

“家父下班回来，拥抱母亲，骄傲地宣布：从此之后，计算制表记录公司改称名字比较响亮的——国际商用机器公司。我站在客厅的走廊上想道：就凭那家小公司？家父心里想的一定是未来的国际商用机器公司。他实际经营的公司仍然到处是叼着雪茄的家伙，卖的是咖啡研磨机和屠夫用的磅秤。”

好了，前面说的这个人就是鼎鼎大名的IBM的创始人——托马斯·约翰·沃尔森。

智慧点评：

作为一个公司领导，在尊重每一个销售人员的时候，也要懂得撕碎他们的脸面，因为只有这样，他才能够在困难重重的销售之路上勇往直前。

对员工进行教育投入

在纽约恩迪克特的IBM教育中心入口处，有一个大石块，上面刻着：“教育永无止境。”老汤姆·沃尔森认为：十个高级经理应该花费40％到一半的时间来教育和培训他的下属，他的后继者继承这一信念并一直坚持到现在。

IBM的营销代表必须经常不断地学习，更新自己的知识和技巧，尤其是IBM在这么一个复杂的电脑行业，营销代表和系统设计员光知道本公司和电脑行业的最新技术进展是不够的，他必须在自己主攻的专业上——无论是银行、保险、交通运输或是别的领域——成为专家、权威。

据估计，一个经营丰富的IBM营销代表每年要花费15天时间在课堂上，参加特殊行业的学习和会议。

虽然IBM没有指定的阅读材料，但总部要分送给各个分公司大量的研究资料以供阅读。每周公司除推出新计划以外，还有平均十种新产品，因此销售人员每天必须处理大量信息。总的说来，他们时间的15％是花费在广义的教育和培训上的。

在1984年，IBM共有4．2万名经理和1500名高级经理，分布在世界各地。IBM一直坚持这样的信念：对销售人员的教育培训是很重要的，对管理人员的教育培训同样重要；因此公司的提升都是从内部挑选佼佼者。无论某人拥有什么样的文凭，都必须通过IBM的基本教育计划。一位杰出的人才能在5年之内成为经理人选，对一般的人则要花7～10年的时间。

IBM第一代的经理，在他担任新职的第一年要接受80个小时的课堂教育，公司规定，在他上任后30天内，他必须参加IBM管理发展中心为期一周的培训。培训内容包括公司的历史、信念、政策和实践；还有基本的管理技能，包括如何激励、评价和请教他人。培训的重点是加强雇员与经理的沟通，并保证经理的观念能够跟上周围环境的经常变化。灵活性是至关重要的，一个好的经理一定要在坚持IBM的基本信念的同时灵活地适应时代的变化。对每班所用的教材大家都保持着这样一个问题：“当下周经理回到他的办公室这教材还有用吗？”

IBM基于对管理人员的特殊技能的需要，开设了中级经理培训班。培训内容集中于有效的沟通和人员的管理，也包括战略和其他企业关心的问题。接着，IBM也为那些经验丰富、资历较高的中级经理开设培训班，课程则着重于一些较复杂的专门问题，如经济、社会的外在因素问题等。

一家公司不能期望所有的高级经理都在一些偶然情况下从雇员中冒出来。她必须持续不断地有计划地挖掘人才。要善于挖掘那些素质优良的人才，然后有意识地培训他们走向经理的座位。IBM的高级经理来源计划就力求把那些具有极大潜力的公司成员列入重点考虑之列，每个经理都在自己四周寻找着那些潜在的公司明星。

另一项训练计划是让很有希望的年轻人担任公司高级经理的助理——一个可能是董事长助理，另一个可能是总裁助理。巴克·罗杰斯先生在IBM待了7年后，便担任执行副总裁的行政助理，这一工作使他有了大量显示才能的机会，也使他更具有洞察力，后来巴克·罗杰斯成了IBM的副总裁。

IBM对公司人员投入了大量资金，公司的未来决定于公司人员的质量，因此这项巨款投资是不可避免的。不管是老汤姆·沃尔森还是他的继任者都这样认为。

智慧点评：

任何一个有成就的企业，其领导无不重视对员工的教育培训。否则公司所取得的成绩也终因没有素质相匹配的员工来协力巩固从而逐渐消失。

法国麦当劳的培训

麦当劳公司在法国涉及30多个城市的由100多家餐馆组成的庞大体系。如此的发展速度和规模，必然需要一个相当成熟的中级管理阶层。在麦当劳，这个阶层主要是由年轻人组成的。下面就是麦当劳如何把一个普通毕业生培养成为成熟的管理者的过程。

麦当劳的“预备役部队”

人才的多样化是麦当劳普通员工的一大特点，这也是刚晋升为该公司人事部主任的年轻的艾蒂安·雷蒙的招聘工作中的指导思想之一。正因为此，麦当劳不同于其他公司。真正毕业于饮食服务学校的只占员工的30％，而40％的员工来自商业学校，其余的则由大学生、工程师、农学家和中学毕业后进修了２～５年的人组成。

同时，麦当劳公司拥有一支庞大的年轻人才后备军。由3500名大学生组成，他们在校上课的同时定期利用部分时间到餐馆打工。这些后备人才将有50％的机会成为公司明天的高级管理人员。他们将可以根据麦当劳公司安排的培训计划担任各种职务，并有可能同已开始在公司工作的有文凭的年轻人一起担任餐馆经理。

多样化的人才组合与庞大的后备力量使人才的培养和提升有极大的选择性，他们一起成为麦当劳管理阶层的稳固基石，不断将新鲜血液注入到公司中去。

从做汉堡包开始

在麦当劳里取得成功的人，都有一个共同的特点：即从零开始，脚踏实地。炸土豆条，做汉堡包，是在公司走向成功的必经之路。当然，这对于那些年轻的、取得了各式文凭、踌躇满志想要大展宏图的人来说，往往是不能接受的。